背景

システムの要件定義から開発、運用、保守までを手がけるSIerのL社。同社では製品・サービスごとに事業部が存在し、それぞれが独自にデマンドセンター的な動きをとって、案件創出活動を行っていました。MA（マーケティングオートメーション）は事業部ごとにバラバラに導入され、ブランドも運用方法も統一されていない状態。メール配信を各担当者が我流で行っているのが実情で、なかなか成果に結びつかない状況に、上層部はついに動き出しました。

課題

成果が上がらない現状に危機感を抱いた経営層は、「製品ごとの部分最適なマーケティングでは勝てない」と判断。事業部横断型の全社マーケティング部門を新設し、バラバラだったMAをCRMと連携させた統一プラットフォームへ集約する方針を打ち出しました。
データを一元管理し、マーケティング活動が売上にどう貢献したかを可視化する——。全社の期待を一身に背負って立ち上がったこの新組織でしたが、待っていたのは想像をはるかに超える困難でした。

新設された全社マーケティング部門の責任者となった部長のX氏は、当時をこう振り返ります。
「組織改編によって、ようやく全社のマーケティングを一つに束ねられると考えていました。実際、プラットフォームの統一は計画通りに進み、データの集約も形のうえでは完了したのです。これで一気に前進できる、と。ところが、いざ運用を始めてみても、なかなか成果が出ない。リード数も商談化率も思うように伸びませんでした」

さらにX氏を悩ませたのが、組織間の連携でした。
「各事業部とマーケティング、そして営業とマーケティングの連携が、まったくうまくいかないのです。事業部からは『これまでのやり方のほうが自分たちには合っている』と反発があり、営業からは『マーケティングから渡されるリードは使えない』という声が上がる。せっかく集約したはずのデータも、現場では活用されないまま眠っていました」（X氏）

成果が出ない。連携も進まない。しかも、その原因がどこにあるのかさえ突き止められない——。プラットフォームさえ統一すれば前進できると信じていたX氏でしたが、ふたを開けてみれば、成果も出せず、理由もわからず、全社マーケティング部門は打つ手を失い、ほとほと困り果ててしまったのです。